Czego można się nauczyć z kontraktu outsourcingowego Indiana o wartości 1,4 miliarda dolarów?
Studium przypadku dotyczące wadliwego mostu może pomóc nam odpowiedzieć na pytania dotyczące zmęczenia metalu, źle wyprodukowanych części, niedopatrzeń kontrolnych, wskazówek, które mogły zostać przeoczone lub odrzucone, siły wiatru i niesprawdzonych materiałów użytych do budowy mostu. Sukces może nam tylko powiedzieć, że nie zawiedliśmy. Niepowodzenie, gdy jest dokładnie przestudiowane, mówi nam, co poszło nie tak.
Spojrzenie na największą awarię outsourcingu
Biorąc pod uwagę rosnącą liczbę decyzji outsourcingowych podejmowanych przez organizacje o różnej wielkości, studia przypadków dotyczące błędów outsourcingu również okazują się pomocne w nauce, co robić, a czego nie. Dane z nieudanych eksperymentów dotyczących outsourcingu można znaleźć w naszym systemie sądowym, gdzie byli partnerzy handlowi spierają się o to, kto ponosi winę za niepowodzenie. Doskonałym tego przykładem jest umowa o wartości 1,4 mld USD między Stanie Indiana a IBM.
Indiana chciał outsourcować swoje systemy przetwarzania dobrobytu, a dokument sądowy zasadniczo stanowi studium przypadku, dzięki któremu można dowiedzieć się o błędach kroków Indiany.
W tym przypadku znamy szczegóły, ponieważ klient i sprzedawca postanowili pozwać się wzajemnie, a szczegóły ich nieporozumień znajdują się obecnie w publicznym rejestrze. Według słów przewodniczącego Sędziego Davida Dreyera: "Żadna ze stron nie zasługuje na zwycięstwo w tej sprawie, ta historia przedstawia" idealną burzę "błędnej polityki rządu i nadgorliwe korporacyjne ambicje.
Ogólnie rzecz biorąc, obie strony są winne, a podatnicy Indiany zostają widocznie przegrani. "
8 lekcji na unikanie awarii Outsourcing
Jest wiele lekcji, których można się nauczyć, ale oto osiem najważniejszych lekcji na temat outsourcingu, które można wyciągnąć ze stanu Indiana i kontraktu IBM.
Zmień Wymuszone Zobowiązanie
Ten kontrakt miał przekształcić "najgorszy w kraju system opieki społecznej (najwyraźniej obfitujący w oszustwa kryminalne, szalejącą niekompetencję, faworyzowanie itp.)." Indiana również starała się wprowadzić nowy model świadczenia usług, który zmniejszyłby koszty i ustabilizowałby dekady federalnego naruszenia przepisów. Osiągnięcie jednego z tych celów byłoby godne uwagi. Osiągnięcie ich wszystkich byłoby bezprecedensowe. Jednak osiągnięcie wszystkich celów wymaga od klienta (stan Indiana) udzielenia dostawcy (IBM) absolutnego i bezwarunkowego wsparcia. Zamiast tego, dowody sądowe pokazują, że przedstawiciele państw celowo podważają program (i naruszają umowę), ingerując w zarządzanie IBM (podwykonawców powiązanych politycznie). Zarządzanie zmianą jest skuteczne tylko wtedy, gdy organizacja obsługuje zmiany, i w tym przypadku Indiana tego nie zrobiła.
Ucz się na innych przykładach
W ramach przygotowań do kontraktu Indiana-IBM zbadano podobne programy w Teksasie i na Florydzie.
Programy te zawiodły (lub zawodziły), w bardzo podobny sposób, w jaki Indiana w końcu by to zrobiła. Problemy w Teksasie były na tyle poważne, że "wstrzymano wdrażanie projektu". IBM zdecydował, że problemy te nie mają do nich zastosowania lub że będą w stanie poradzić sobie z tymi problemami. IBM jest bez wątpienia znakomitą firmą, ale to, czego wymagała ta umowa, było czymś więcej, niż mógłby zaoferować IBM. Mega-kontraktuje niewidomych sprzedawców na wady i ograniczenia; klient musi zobaczyć fizyczne dowody, że ryzyko zostało wystarczająco złagodzone.
Mega Contracts = Mega Risk
Pojedynczy duży kontrakt jest bardziej ryzykowny niż kilka mniejszych kontraktów. Możesz podjąć ryzyko, ponieważ jedna wielka umowa może kosztować mniej, jeśli uda się to osiągnąć. Jeśli nie, nieudany duży kontrakt jest bardzo drogi. Potencjalne korzyści niższych kosztów zarządzania można porównać do zwiększonego ryzyka porażki, a także można rozważyć koszty ograniczenia ryzyka.
Akta sądowe pokazują, że strony uznają pewne ryzyko, ale nie ma dowodów na to, że klient lub sprzedawca kiedykolwiek przeprowadzili obliczenia matematyczne i obliczyli koszty. Sam rozmiar jest czynnikiem, który powoduje awarię, ale rozmiar ma zwykle pewne współzależności (jak zrobiła to umowa), które prowadzą do niepowodzenia. Kontrakty o potencjalnie wysokim ryzyku wymagają dogłębnej analizy i łagodzenia ryzyka.
Zmiana się dzieje
Wiele umów outsourcingowych ma na celu stymulowanie zmian. Jednak umowy outsourcingowe, które mają napędzać zmiany - ale nie pozwalają dostawcy na wprowadzanie zmian - zwykle zawodzą. W tym przypadku klient ściśle kontrolował mechanizm zmiany i nie zatwierdził zmian wymaganych przez większość dostawców. Zmieniły się warunki programu, takie jak dodanie nowych programów i zwiększenie ilości pracy. Nawet w przypadku zmian i ekspansji zainicjowanych przez klienta nie zezwalały sprzedawcy na dodawanie personelu (i kosztów) ani wprowadzanie innych zmian.
To był 10-letni kontrakt. Przez ponad dziesięć lat sytuacja zmieni się w nieoczekiwany sposób. Na przykład spowolnienie gospodarcze podwoiło wolumen wniosków o pomoc społeczną. Po prostu mówiąc "nie chcemy zmian" nie jest planem zarządzania zmianą; jeśli chcesz udanego programu, potrzebujesz rozsądnego mechanizmu zatwierdzania i wdrażania zmian.
Spory prowadzą do pozwów sądowych
Procesy sądowe są czasochłonne i kosztowne, ale jeśli żadna ze stron sporu nie chce rozwiązać problemów, idziesz do sądu. Mniejszy sprzedawca może zawahać się przed pozwem do rządu, lub może poddać się, gdy grozi mu proces sądowy, ale wielcy sprzedawcy tacy jak IBM mają równie wielkie działy prawne (kolejne ryzyko mega umów). Każdy ma spory, ale kiedy komunikacja się kończy, wówczas inne sposoby rozwiązania są zamknięte, a obie strony zaczynają myśleć o procesach sądowych. Stara zasada zarządzania projektem brzmi: "Rozstrzyganie sporów w sądzie jest najbardziej kosztownym i najmniej skutecznym rozwiązaniem." Kiedy komunikacja zaczyna się zamykać, rób wszystko, aby te kanały komunikacyjne były otwarte. Wykonujcie kompromisy i bądźcie teraz pomysłowi, ponieważ rozwiązanie sądowe będzie droższe.
Bądź konsekwentny
W ciągu pierwszych trzech lat urzędnicy Indiany wielokrotnie potwierdzali, że program się powiódł i (zgodnie z umową) powiedzieli mu, że przejdzie do następnego etapu programu. Kiedy stan Indiana pozwał IBM, powiedzieli, że program się nie powiódł i od lat nie działał. Ten rodzaj niekonsekwencji poważnie podważa wiarygodność - na sali sądowej i w środowisku biznesowym. Masz prawo (i obowiązek), aby zmienić swoją pozycję, kiedy nowe dowody staną się dostępne, ale jeśli dodasz niewiarygodne upiększenia, zrobisz więcej, aby podważyć swoją wiarygodność, aby poprzeć twoją argumentację.
" Perfect Execution" nie istnieje
Klienci często budują ogromne kontrakty jako ubezpieczenia, dzięki którym sprzedawcy zrozumieją, czego chcą i bezbłędnie wykonają umowę. W prawdziwym życiu założenia są błędne, warunki się zmieniają, a bramki się poruszają. Mimo to zarówno klient, jak i sprzedawca wybierają poszczególne klauzule, które wspierają swoją pozycję. Sądy zajmują odmienne stanowisko. Sędzia nie jest zainteresowany określeniem doskonałości; sędziowie są zainteresowani zdefiniowaniem tego, co jest rozsądne. O ile jedna ze stron nie jest całkowicie niekompetentna lub złośliwa, sędzia będzie szukał kompromisowej pozycji, która nie uczyni żadnej ze stron całkowicie szczęśliwą. Wniesienie sprawy do sądu nie zwiększa Twojej kontroli, lecz znacznie ogranicza kontrolę obu stron.
Obie strony mogą stracić
Jest to zwieńczenie wszystkich innych lekcji outsourcingu i być może najważniejsze. Jak ujął to sędzia, wszystkie trzy partie straciły: stan Indiana, IBM i podatnicy państwa. Każdej z tych kwestii można było uniknąć, ale każdy problem prowadził do następnego, dopóki łańcuch wydarzeń nie był zbyt silny, by się zepsuć. Każda osoba, która kiedykolwiek trafiła do sądu, zadaje sobie pytanie: "Kiedy to się nie udało?" Odpowiedź brzmi: "na długo przed rozpoczęciem procesu sądowego". Trudne problemy można przezwyciężyć, ale nie bez wysiłku i planowania. Problemy muszą zostać zidentyfikowane i rozwiązane, gdy klient i sprzedawca zaczynają realizować inny program; jeśli poczekasz zbyt długo, moment wydarzeń osiągnie punkt, w którym sprawa jest w przeszłości.
Dolna linia
W końcu, na pozór niemożliwe było pozbywanie się kontraktu outsourcingowego z Indiana i IBM z pewnym zdrowym rozsądkiem. Obie strony okazały się być inteligentne i pomysłowe i były więcej niż wystarczająco kompetentne, by znać istotne problemy, które należy pokonać. Sąd stwierdził, że rzeczywiste kwestie - interes własny, sprzeczne programy, brak kompetencji i nieuzasadnione ryzyko - zostały w dużej mierze zignorowane, dopóki nie było za późno. Chociaż nie nauczyliśmy się z poprzednich niepowodzeń, możemy. Niezależnie od tego, czy planujesz mega deal, czy też coś bardziej skromnego, upewnij się, że nie powtórzysz tych samych błędów!